SIEPA

Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije

Na ovim stranicama možete pronaći sve neophodne informacije vezane za izvoz nameštaja i ostalih proizvoda.

Informacije su preuzete sa internet stranica Agencije SIEPA: www.siepa.sr.gov.yu


O Agenciji SIEPA

Časopis INVESTICIJE

Priručnik za izvoznike

Aktuelne vesti Agencije SIEPA

Časopis za izvoznike EXPORTER

           EXPORTER 7

Podsticajima do maksimalnog poslovnog rezultata

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju



U uslovima poslovanja na globalnom tržištu, kada se, pogotovo u zemljama sa razvijenim ekonomijama,
sve veći deo dohotka ostvaruje u sektoru usluga, i kada čak i tradicionalno proizvodne kompanije svoje
kupce vezuju kvalitetom usluge koja ide uz proizvod više nego samim proizvodom, vrhunski kvalitet usluge mogu da pruže samo zaposleni koji su zaista motivisani. Taj fenomen se u našim uslovima upravo sada dodatno aktuelizuje. Nekoliko godina po ostvarenju makroekonomske i monetarne stabilnosti u Srbiji, sve veći broj preduzeća koja su nastala kao porodične firme, prerasta u srednja preduzeća sa relativno velikim brojem zaposlenih. Pored ostalih izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju pred vlasnicima tih firmi, postavlja se i pitanje kako motivisati zaposlene i postići to da svi oni rade sa žarom i voljom sa
kojom su vlasnik i njegova porodica stvorili uspešan biznis. Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.
Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima nagrađivanja.
Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup izazvala je svojim rezultatima
veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19 odsto zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi između 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.
Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.
Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

Načini motivisanja zaposlenih spadaju u dve osnovne grupe:
• Novčane nadoknade i drugi vidovi nagrada za dobro obavljen posao;
• Nematerijalna priznanja i ovlašćivanje zaposlenih;

Zanimljivo je da se pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost po pravilu razlikuju. To se jasno može videti na dijagramu koji daje rezultate jednog od mnogih istraživanja na tu temu, koje se sve češće sprovode širom sveta, a pogotovo u razvijenim zemljama.
Rukovodstvo precenjuje značaj novčane nagrade, dok zaposleni najviše cene elemente ličnog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad, osećaj da znaju šta se u firmi događa, pomoć firme u rešavanju ličnih problema. Razlog za menadžersko precenjivanje značaja novčane nadoknade delom leži i u opšteljudskoj težnji da se ide linijom manjeg otpora. Novčana nadoknada je najjednostavnija za primenu; plate se isplaćuju u svakom slučaju, i promena njihovog iznosa ne iziskuje nikakve dodatne ili posebne napore i aktivnosti. Drugi, kreativniji načini odavanja priznavanja i nagrađivanja, sa druge strane, iziskuju dodatni napor i iskorak iz uobičajenih aktivnosti: uvođenje potpuno novih pravila i procedura, nabavku roba i usluga koje preduzeće inače ne nabavlja. Ali, jednostavno sprovođenje u stvari je i jedina stvarna prednost novčanih nagrada za izuzetno zalaganje.
One sobom u stvari donose više problema nego što imaju prednosti:
• Nagrađeni radnici se često nalaze u dilemi na šta da potroše novac, što ih izlaže stresu i neretko donosi i
porodične nesuglasice;
• Najčešće se novac na kraju ipak potroši na redovne troškove, pa se osećaj nagrađenosti i ne ostvari;
• O novcu je teško i donekle neukusno pričati, pa se tako gubi publicitet i veliki deo značaja nagrade;
• Novčane nagrade posle nekog vremena počnu da se posmatraju kao redovni prihodi i gube motivacioni
značaj, a njihovim ukidanjem se postiže izrazit negativan efekat.
U odnosu na finansijske nagrade, drugi vidovi nagrađivanja imaju brojne prednosti. Nagradno letovanje
za zaposlenog i porodicu, na primer, ostaje u uspomeni i zaposleni o tome još dugo potom priča, ne samo sa kolegama, nego i sa prijateljima i rodbinom, čime se postiže dodatni promotivni efekat za firmu. Svi drugi radnici, oni koji nisu dobili nagradu, takođe imaju sasvim jasnu sliku o tome šta nagrada predstavlja, pa njena vrednost, kao i njen motivacioni efekat zbog toga rastu. Isto važi i za LCD TV ili DVD uređaj. Naravno, idealno bi bilo znati šta motiviše svakog zaposlenog, koju bi to nagradu najviše cenio i voleo
da dobije. Neko će više ceniti letovanje, neko TV, neko slobodne dane, a nekom će najviče značiti javna pohvala. Za razliku od rukovodilaca, zaposleni smatraju da nematerijalni podsticaji daleko više utiču na njihovu motivaciju.
Najvažnije motivacione faktore za njih predstavljaju: istinska uključenost u poslovni proces, osećaj da lični doprinos ima bitan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća i zainteresovanost rukovodstva za interesovanja i lične probleme zaposlenih. Kako bi se ovi ciljevi ostvarili neophodno je održavati stalnu i otvorenu komunikaciju između zaposlenih i rukovodilaca. Iskreno interesovanje rukovodstva za zaposlene,
(treba, naravno, voditi računa da to ne pređe u zadiranje u privatnost) oličeno ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može unaprediti poslovanje, već i u poznavanju njihove porodične situacije, zdravlja, hobija, ličnih problema i ambicija stvara kod zaposlenih osećanje da su oni sami i njihov doprinos bitni za firmu. Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme, ili druge uslove na radu, omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da dâ maksimalan doprinos poslovanju.
Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za unapređenja poslovanja i
veća ovlašćenja zaposlenih da bez suvišnih birokratskih procedura donose odluke od većeg značaja predstavljaju izuzetno efikasne motivacione faktore koji trajno deluju na zaposlene i kontinualno rezultiraju pozitivnim efektima za preduzeće tj. organizaciju.

Upravljlanje u 21. veku

U proteklih sto godina rad se od serijske proizvodnje na traci transformisao u jedan daleko kreativniji posao, gde su mašine preuzele sve repetitivne, rutinske poslove, omogućavajući ljdima da se posvete onim delovima poslovnih procesa koji traže kreativnost, prilagođavanje i inovaciju. U toj novoj ekonomiji glavni zadaci rukovodilaca su takođe potpuno promenjeni. U serijskoj proizvodnji i „staroj ekonomiji“ glavni zadaci rukovodilaca bili su uspostavljanje jasno definisanog sistema i poretka, a potom što preciznija kontrola poštovanja tog sistema. U novoj ekonomiji glavni zadatak menadžera je da stalno razvija potencijale svakog zaposlenog i da upravo onu grupu radnika koja će posedovati optimalan skup sposobnosti za izvršenje tog zadatka. Jedan od pionira i najčuvenijih teoretičara poslovnog upravljanja
Peter Drucker daje sledeći pregled izazova u upravljanju i rukovođenju za 21. vek:
Za rukovodioce širom sveta glavni izazov u vremenu pred nama biće upravo motivacija ljudi koji rade
sa njima. Sve drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca apsolutno slobodan. A
kao i inače u životu, najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti.

J. Matić